La période de très forte instabilité qui ne fait que démarrer rend la fonction Trésorerie plus essentielle que jamais au sein de la direction financière.

C’est elle qui sécurise la liquidité de l’entreprise grâce aux processus de prévisions de trésorerie et au suivi des instruments de financement. C’est également elle qui pilote les risques financiers au travers des stratégies de couverture mises en œuvre.

Pour adresser efficacement ces prérogatives, il est indispensable de disposer d’un système d’information et de décision performant et évolutif, permettant de rapidement réagir dans un environnement économique plus volatile et incertain que jamais.

Visibilité globale de la position de liquidité

Où se trouve le cash ? Cette question n’a jamais été aussi cruciale et actuelle.

Les structures de cash pooling sont absolument nécessaires pour remonter et allouer efficacement et quotidiennement toute la liquidité du groupe.

Au-delà de la traque quotidienne du cash, il est absolument primordial de disposer de toute l’information nécessaire pour prévoir l’évolution de la position de trésorerie dans les semaines et mois à venir, et de disposer d’une information régulièrement mise à jour (au-delà de l’actualisation mensuelle ou trimestrielle des prévisions), compte tenu des aléas quotidiens qui rythment l’activité économique.

Cette remontée d’informations nécessite de disposer d’un outil accessible par l’ensemble des sociétés opérationnelles et business units, et qui offre au trésorier groupe la capacité de disposer d’une information consolidée à jour de sa position de trésorerie actuelle et future.

Les incertitudes actuelles imposent par ailleurs de pouvoir simuler différents scénarios de prévisions de trésorerie (en fonction par exemple de la durée du confinement, ou de la reprise de l’activité), jusqu’à mesurer l’impact du « worst case » scenario.

L’impact de la très forte volatilité des devises doit également être pris en considération dans ces analyses de sensibilité.

Ultimement, les analyses de comparaison entre les différents scénarios et le réel devront être réalisées afin d’affiner les prévisions.

Prise de décision : Financements

Le trésorier doit avoir la meilleure connaissance possible des cycles de la trésorerie du groupe, afin d’anticiper les besoins de financement (ou les capacités de placement) du groupe, sur des horizons à court, moyen et long terme.

Cette anticipation ne peut se matérialiser qu’avec une prévision fiable de la liquidité à venir.

La très forte volatilité des marchés menace la liquidité. Les stratégies relatives aux financements (et aux placements) doivent prendre en considération cette nouvelle réalité.

Les prévisions de trésorerie à court terme seront nécessaires pour déterminer la politique d’émission de papier commercial, ou d’emprunts bancaires court terme. La structure de la dette à long terme pourra par ailleurs être reconsidérée en fonction de la différence entre la position de liquidité actuelle et passée, et la position prévisionnelle.

Disposer d’une solution permettant une gestion dynamique de la dette est à ce titre fondamental.

Il est en effet nécessaire de simuler la couverture du gap de liquidité préalablement déterminé par rapport aux solutions de financement disponibles sur le marché, ou en fonction des lignes de crédit, dont les encours, en particulier disponibles, doivent être à tout moment accessibles dans le système d’information.

Stratégies de couverture

En complément, il est primordial d’être équipé d’outils de suivi de la dette, afin de mesurer son coût prospectif en fonction des conditions de marché en vigueur, et de stresser ces données de marché pour en simuler l’impact en termes de P&L.

Ainsi, si la structure de la dette est à taux variable, la mesure de l’impact d’une stratégie consistant à « swaper » la position de taux flottant à taux fixe, (afin de prévenir les incertitudes à venir et de verrouiller la dette à des niveaux de taux bas) devra être évaluée.

De même, il pourra être nécessaire de mesurer l’impact de la prorogation des transactions arrivant prochainement à maturité, voire de déterminer les conséquences liées à la mise en place de couvertures anticipées sur des dettes à émettre dans le futur.

En matière de couverture de change, l’approche CTM (critical terms match) est souvent privilégiée. Elle consiste à couvrir les expositions en fonction du positionnement dans le temps des positions sous-jacentes. Les instabilités actuelles vont conduire à une forte décorrélation entre sous-jacents et dérivés, et à une très probable déqualification des stratégies de comptabilité de couverture, si elles ne sont pas réévaluées.

Un suivi précis et attentif de la position sous-jacente, issue des prévisions de trésorerie, est absolument nécessaire, afin de mettre en place les stratégies de couvertures dynamiques destinées à corriger l’impact des sur ou sous-couvertures qui émaneront des erreurs de prévision.

Le système d’information doit être en mesure de fournir les positions de change actualisées en provenance de l’ensemble des filiales opérationnelles, de mettre en regard les expositions sous-jacentes et dérivées, et de simuler la mise en place de nouvelles opérations de couverture sur ces positions.

Conclusion

La trésorerie est encore souvent considérée comme une niche au sein de la direction financière, confiée à une équipe de spécialistes. Néanmoins, la situation exceptionnelle que nous traversons met en évidence le rôle essentiel que joue la trésorerie dans la gestion de la liquidité en période de crise, et la nécessité absolue d’investir dans cette fonction, afin d’être préparés au mieux pour faire face à l’environnement inédit dans lequel nous évoluons actuellement.

A ce titre, le pilotage de la trésorerie dans toutes ses composantes, liquidité, dette, position de taux et de change… impose de disposer d’un système d’informations global, permettant d’avoir en permanence accès aux informations émanant des sociétés opérationnelles, et disposant de fonctionnalités permettant de simuler autant de scénarios de stress que nécessaire.